伊利产业整合孕育新的投资机会_伊利

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伊利产业整合孕育新的投资机会

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规模经济　　乳制品的成本构成主要包括原奶、辅料、包材、水电、员工工资以及折旧。其中以原奶、辅料和包材最为重要，以纯奶产品为例，三项成本分别占总成本的40％、25％和25％。液态奶的平均净利润率一般在5％左右，而平均毛利率不超过30％，成本每1％的差别导致净利润差别约为15％。　　伊利的规模经济性已经非常明显，其液态奶和冰淇淋产量均列全国第一，而伊利的液态奶大量采用利乐公司的无菌包装，迄今为止，伊利的利乐包产品产量已经超过100亿包。伊利作为利乐全球最大的乳业客户，包材购买价格比一般企业低5％左右。此外，伊利的后端包装设备则全部由利乐公司免费赠送，而利乐对其他企业提供的设备折扣一般不超过30％。　　产品优势　　产品结构的重要性往往被市场所忽视。实际上，当蒙牛和光明都在忙着为调整产品结构大伤脑筋的时候，伊利已经开始享受完善的产品线所带来的种种好处。　　核心产品UHT奶将是市场主流　　自从1997年首次引进了利乐公司的超高温生产线后，UHT奶一直是伊利的主打产品。在此之前，国内的液态奶生产均采用巴斯德杀菌方式，这种杀菌工艺由于保留了一部分有益菌，容易变质，无法进行常温运输，而冷链运输成本过于昂贵造成保鲜奶缺乏经济性。经过超高温灭菌并采用无菌包装的UHT奶，经济运输半径扩大到2,500公里以上，更有利于北部资源型企业向外扩张。UHT奶由于运输的便利取得了高速发展，2004年销售量已经超过巴氏奶。　　一般认为巴氏奶的营养成份和口感通常略好于UHT奶，在大多数欧美发达国家，巴氏奶是占有统治地位，因此有人认为发展巴氏奶在中国也是大势所趋。这种看法是错误的。　　实际上，UHT奶才是中国乳品产业主要的增长品种，这是由中国的国情和自然条件决定的，或者说缘于老百姓的消费能力和牛奶的供求在地域上的不均衡决定的。南方发达地区消费需求旺盛，但价格相当于北部的1.5~2倍，人均产量也只有北部地区的十分之一，这种不均衡难以在短期改变。　　巴氏奶和UHT奶的营养差别仍在争议之中，但巴士奶的原料成本和物流成本通常高于UHT奶，零售价一般高出20％左右，巴氏奶很难取代UHT奶。　　不断完善产品结构　　完善的产品结构有利于调节企业产能、控制成本。在中国大部分地区，奶牛的产奶量在冬季会大幅度下降到仅有夏季的一半，而奶制品消费则恰恰在冬季有所上升。季节性产量变化和部分企业产能利用率的下降造成原奶短期供给过剩。具有奶粉生产能力的企业一般将过剩的奶源加工成奶粉，而小企业大多缺少调剂能力，在夏季需求相对不足时被迫减少收购量，将奶源过剩的风险留给奶农，导致奶源供求的波动。　　伊利的产品线覆盖液态奶、冰淇淋和其他奶制品（主要是奶粉），2004年，液态奶和冰淇淋产量居全国第一，奶粉产量居全国第二。伊利的产品策略是：UHT奶的需求量最大，是伊利占领市场的主打产品；冰淇淋的毛利率最高，对强化品牌贡献显著；奶粉的技术壁垒较高，竞争态势比较稳定，销售和利润率稳定，有利于提高企业效益的稳定。　　伊利通过新产品开发来拉动销售收入的增长和保持较高盈利水平。就冰淇淋而言，如果新产品比较成功，毛利率可达40%，远高于平均毛利率，能否成功地开发新产品，直接影响企业的盈利水平。相比于白奶，乳饮料和酸奶更容易差异化而获得更高的毛利水平；而且酸奶和乳饮料以其口感更好、更适合儿童和高收入家庭，将在未来几年保持高速增长。就最近两年的销售情况看，酸奶和乳饮料的盈利性较好，是目前企业的重点发展对象。　　伊利对于研发能力比较重视，目前伊利有技术人员超过1500人。而由于人员流失，光明的技术人员数量已经不到伊利的五分之一。而蒙牛技术人员不足100人，研发能力薄弱一直是蒙牛发展中的心病。　　良好的产品和品牌形象　　良好的形象对于食品企业至关重要。　　伊利的品牌形象良好，迄今为止，没有出现过重大质量问题。作为一个地处内蒙古的乳品企业，在形象宣传上很占优势。因为地理位置的原因，消费者从伊利的品牌中很容易联想起天然牧场和大草原。早期，伊利强调自己来自大草原，突出了企业的地域性。后来，伊利与奥美合作，品牌形象得到强化，品牌的质感明显增强。“心灵的天然牧场”诉求使得产品和品牌形象均得到了很好的照应。　　蒙牛猛烈的广告攻势虽然奠定了良好的草原形象，但未能超出低层次的述求，“航天员专用奶”显得过于牵强，不利于企业长期形象的塑造，“来自大草原”仍然偏重产品特征，且随着奶源范围的扩张，因为有误导的嫌疑而备受指责。　　相比于伊利和蒙牛，光明无法在广告中强调真正的奶源，而只能从牛身上下功夫，但“100%好牛，出100%好奶”的诉求并没有告诉消费者为什么自己的牛很健康，缺乏逻辑性。　　渠道优势　　乡镇和中西部次发达地区将会成为乳制品消费场增长的新重点。伊利在这些地区的市场开拓较早，渗透率也比较高，而且公司已经从1999年开始进行渠道升级。　　不发达地区成为的新的增长点　　乳业的早期增长主要集中在以北京、上海、深圳为代表的高收入型城市以及以石家庄为代表的基地型城市。目前，这些城市人均乳制品消费水平已经达到35~40公斤，增长速度开始放缓。在未来几年，市场增长的重点将由大中城市转向城镇市场，部分地区的农村市场也将启动。这些目标市场将成为乳品企业新的争夺目标。　　一般而言，人均GDP在1,000~3,000美元区间消费能力增长最强。2003年，中国的东部沿海地区人均GDP已经达到2,000美元左右，而北京、上海人均GDP已经率先突破3,000美元，人均乳制品消费已经达到40公斤，接近韩日等国的水平，增长率开始下降。还有大约一半的省市人均GDP接近1,000美元，这些省市即将成为新的消费快速增长地区。　　伊利对中小城市乃至乡镇市场非常重视，根据Ac Nielsen的调查，伊利在中西部地区市场渗透率始终保持第一，其销售管理可谓精耕细作。　　伊利从2005年开始将继续提高产品市场渗透率、扩大二、三级市场占有率，向县乃至乡镇一级的市场开拓是伊利今年的主要营销目标。　　● 伊利将继续增加销售网点，同时推动销售管理的精细化。有可能的话，伊利计划深入到发达地区的村和不发达地区的镇，并在全国派出1000多名业务代表，8000指导购物和理货人员。　　● 将低价、低成本、利润空间较大的乳饮料作为不发达地区市场开发的主打产品，之前伊利的市场开发主要通过利乐砖实现。　　● 增强与经销商的紧密联系，伊利在2005年将建全大区组织，形成数个区域营销中心，设立地区市场部门，加强与总部市场部的联系。伊利液态奶事业部总经理助理郭维世称，这是伊利实行区域营销的前奏，伊利的市场是以经销商为主的市场，伊利的管理要延伸到县、乡、镇的每个分销商。　　伊利率先渠道升级　　乳品消费的特点是在时间上和空间上都非常分散，销售渠道的管理难度很大。因此渠道管理对乳品企业而言尤其重要。而中国地域辽阔，人口众多，行政区域分散，渠道管理难度更大。帕马拉特、卡夫以及达能等跨国企业在中国经营失败的最主要原因就是无法有效地管理本地的流通渠道。　　乳制品的流通模式主要包括直销模式、经销商模式和销售公司模式。一般而言，直销方式比较适合地方中小企业小范围拓展市场，发展速度缓慢。公司增长过程中大多采用经销商（或代理商）的模式，这种方式有利于迅速开拓市场，但是也有出诸多弊病。实力过强的经销商通常难以控制，企业的整体市场策略很难贯彻落实。与生产企业相比，经销商更注重短期利益，都是哪个好卖卖哪个，新品上市批发商大多不愿配合企业做宣传，在企业促销时将赠品当作正常产品销售，此外，窜货现象也会增加，这些行为对企业的市场控制非常不利。　　农村地区和不发达地区是长期增长的潜力所在，但与大中城市的市场不同，这些市场地域分散，收入水平差距大，基础设施落后，市场开发难度较大，通常是一个缓慢渐进的过程，因此经销商一般缺乏市场开发的动力。在这种情况下，企业的市场发展就会受到限制。因此，有实力的消费品企业最终通常选择自建经销渠道以取代经销商网络，这种改变就更适合大型企业长期稳健发展：1）在市场低弥时仍能保持较强的开拓力度；2）可以保证价格和促销策略的充分实施；3）对市场信息反馈及时有利于企业决策；4）现金回收有保证。　　但是，渠道升级对企业而言是一大挑战，因为自建网络必然会伤害经销商的利益，经销商会采取抵对的措施，所以企业在渠道转型的过程中很容易丧失市场份额。康师傅在完成渠道升级之前也曾一度丧失中国市场占有率第一的位置。　　为了应付经销商体系存在的问题，伊利从1999年开始进行渠道升级，到2004年已经在大部分省级和地级城市实现了销售分公司管理，终端市场控制力度得到加强。公司未来的策略是将经销商的职能逐渐转变为配送商，而区域市场的营销策略的制定和实施则完全由公司的市场总部控制。这种模式可以保证企业市场政策的统一和连贯。　　四．伊利的未来发展　　我们相信，一个企业的投资价值归根结底取决于它能够创造多少价值。在中国的资本市场中，兢兢业业地做好主业、做好市场的上市公司是很难得的，而伊利正是这样的不断进取、不断创造财富的企业。　　延续两位数的增长　　伊利的产品销售势头良好，伊利产品需求仍然强劲。我们预计2005年销售收入增长30％，此后两年有望继续保持15％以上。　　业绩预测　　与市场整体产能过剩相比，伊利的问题一直是产能不足，因此，其产量增长基本与产能增长同步。根据公司的销售记录，2004年液态奶的产能缺口为16万吨，按照公司规划，伊利三期工业园中的一期工程投产，再加上外埠新增产能，全年总产量应超过180万吨，但根据2005年上半年多次出现产品脱销的情况估计，全年产能缺口将有40万吨。2006年，公司液体奶生产能力有望达到240万吨左右，但产能不足的状态仍可能持续。　　冷饮产品是伊利的传统优势产品，但2004年由于重点品种“真棒”的失败，冷饮事业部出现了多年来的首次亏损，即使如此，冰淇淋的市场占有率仍达23%。2005年公司进行了产品策略调整，产销逐渐理顺，从上半年的市场情况看，冷饮产品全年产量增长应在15%以上。　　2004年伊利奶粉产量升至全国第二位，公司计划提高奶粉附加值，加强婴儿奶粉的开发力度，预计全年增长达到20％左右。　　继续扩张步伐　　伊利采取立足内蒙，辐射外地的扩张战略，自从2003年在东莞兴建枢纽工厂后，实际上伊利已经完成了全国的市场布局，形成西北（呼和浩特、包头、赤峰、西安）、东北（扎兰屯、大庆市、牙克石、肇东、杜尔伯特）、华北（北京、天津、唐山、廊坊）、南部地区（上海、武汉、东莞）等四大生产基地区域。　　2001年，伊利在黑龙江杜尔伯特投资2.5亿元建起了中国目前最现代化的奶粉生产线；在北京绿色环保基地—密云县，一期投资1.1亿元建成日处理牛奶200吨的保鲜奶生产基地；在包头投资1.6亿元建设了一个全新的液态奶加工厂；在上海、北京、天津等中心城市也都建起了生产伊利奶制品的大型枢纽工厂。　　所谓枢纽主要是指辐射范围在1500公里内，年产6万吨以上，具有伊利冷饮全系列的生产能力的工厂，目前其在呼和浩特、天津和上海的工厂已经具有此规模。近几年来，伊利集团通过收购、兼并、资产重组、托管等方式先后在内蒙古中西部地区、北京、上海、黑龙江、河北、陕西等地建立了自己的生产基地，使企业规模迅速扩大。为尽快实现生产向全国的拓展，从2005年起，伊利还将广泛采用并购、整合、合作与自建等多种有效方式进行生产扩张。　　2004年末，伊利的原奶处理能力超过130万吨，但与大多数企业的销售放缓相比，伊利产品除冰淇淋因季节性波动外，其他生产线全部处于满负荷运转甚至产能不足，特别是250毫升和1升装纯奶经常断货。由于需求仍然强劲，为满足市场需求，2005年，伊利将投资12.8亿资金用于产能扩张。　　随着乳业竞争的白热化，大量的企业将濒于倒闭，未来的并购力度将会增加。而伊利受益于已有的品牌优势和经济规模，拥有明确的核心竞争力，产业整合将为伊利带来新的机遇。　　良好的财务状况是伊利高速增长的重要保证。虽然企业一直处于连续的高速增长中，伊利非常注重财务的稳健性，通过以往5年的财务报表可以看到，伊利的经营现金流一直高于净利润总额，现金远远高于负债，净资产负债率保持在低于20％的水平，2004年底帐面现金余额高达16亿元。　　福所依还是祸所伏　　行业风险　　食品企业的市场风险常常是与产品质量相联系，中国的乳业尚处于发展阶段，消费者不够成熟，企业竞争也不规范，媒体则报道多有失实，甚至一些行业主管部门在决策和处理问题过程中也表现出明显的错误。消费者对食品的安全问题越来越重视，企业、媒体和政府的片面甚至是错误的宣传对消费者的消费都会构成严重的误导，对于企业的健康发展是危险的。　　能否恰当地处理消费者的极端反应，对于这个尚不成熟的行业而言尤其关键。在过去两三年里乳业经历了多次诚信危机，一线企业均受到过不同程度的影响。近期光明、夏进和三鹿等向来以品控严格自称的企业也频频被媒体曝出早产奶、回罐奶等问题。　　在目前的四大品牌中，蒙牛和伊利的危机公关能力最强，三鹿次之，而光明的危机公关能力最差。　　2004年，蒙牛和三鹿分别遭受毒奶和毒奶粉事件，伊利也遭受“早产奶”的质疑，但这几家公司都能够在最短时间内向消费者做出澄清，迅速回复消费者的信心。　　相比之下，光明对突发事件的处理非常不当。在不到两个月的时间里，光明连续爆出“回用奶”、“早产奶”、“超标奶”等丑闻，但公司不但没有给消费者好的交代，反而措辞前后矛盾，难以自圆其说。5月份，郑州电视台爆出“光明使用市场上临近过期的液态奶回用加工新产品”的事实，光明乳业首先予以否认，当联合调查组确定了事件的真实性以后，光明乳业总裁王佳芬脱口说出“回奶罐在业内普遍存在”，引起舆论一片哗然，也遭到乳业同行的强烈抨击。光明“行业惯例”的辩驳无力，而“河南公司不具有代表性，上海总厂没有问题”更是欲盖弥彰。时隔不到一个月，《中国经营报》再次爆出光明乳品二厂“早产奶”问题，使人不得不质疑王佳芬“上海厂不可能出现任何问题，请消费者放心”的诚信。光明的市场占有率急剧下降。至此，消费者对光明的任何说法都开始怀疑，恢复消费者的信任已经非常困难了。　　在一个充分竞争的市场上，企业没有任何规避市场风险的屏障。对一个成熟的企业的要求不仅仅是市场的拼杀，也体现在对市场风险的处理能力上。伊利也不例外，在追求利润的同时，对于产品质量和管理需要格外谨慎。　　除了企业自身管理问题引起的诚信危机外，各种自然疫病的爆发也会影响消费者的消费行为。　　企业决策风险　　伊利抵抗市场风险的能力优于大多数竞争对手，如果出问题，很可能会来自于企业内部，来自于企业的战略调整失误。　　伊利以往的决策不乏失误。1998年，由于管理层的矛盾，牛根生毅然另立门户，短短5年时间，蒙牛已经发展成为伊利最强的竞争对手。2004年，冷饮事业部放弃以往的“小批量、多批次”而采取“少品种，大批量”产品开发策略，这种方式与原有模式相比规模效应更加明显，但风险也更集中，最后由于市场拓展失利，伊利不得不于3季度销毁了1.2亿元的库存，从1995年起销量一直居全国第一的伊利冷饮产品遭遇有史以来少有的亏损。　　为了对抗来自于蒙牛等竞争对手的挑战，伊利需要迅速扩大产能，同时加快并购扩张的步伐，潘刚始终极力坚持重点发展液态奶，并计划在2005－2006年加大液态奶的投资力度。在行业竞争日趋激烈的情况下，产能和市场能否同步发展，投资扩大与保持公司财务稳健之间的矛盾对管理层都提出了更高的要求。　　此外，为了适应不断的市场变化，伊利的经营模式还需要进行必要的调整，但这些调整是有风险的：　　● 伊利的销售60％以上还集中在传统的渠道，努力增加现代渠道的比例　　● 利润水平落后于收入增长，伊利不断有意识地调整产品结构，加强研发和提高产品的差异化程度　　伊利一向追求发展的稳健性和连贯性，新任掌门人潘刚在业务发展的思路上有着自己的风格和思考，现在的管理层的决策能否与以往的管理风格有效衔接，吸收过去的成功经验并加以改进、提高至关重要。　　能否抓住产业整合的机遇　　通过并购进行产业整合并实现高速增长是机遇，也是伊利管理层面临的又一挑战。2005年伊利股份的发展规划提出扩充奶源基地、完善产能布局均要求进行大量的投资并购。　　年初，伊利首先与内蒙古第三大乳业公司牛妈妈达成合作协议，拟收购后者30％的股权，并投资2.5亿元，兴建年产量30万吨，日处理鲜牛奶超千吨，年销售收入15亿元的生产基地。牛妈妈是伊利的一步重棋：通过控股牛妈妈进一步垄断内蒙古的奶源，遏制蒙牛的攻势，对今后的并购整合具有非常重要的示范意义。　　随后，伊利加紧了与福建长富的谈判，目标是不低于20％的股权并成为第一大股东。长富地处奶源紧缺的东南沿海，并在东部地区拥有规模客观的牧场，现有奶牛3.5万头，由于奶源相对过剩，一直为伊利做代价工，伊利期望通过控股长富推进全国范围的奶源布局，同时试探性地增加巴氏奶生产，强化产品线结构。这对于伊利垄断华东、华南市场，进一步控制北方奶源具有重要意义。此外，长富还为蒙牛等多家大的品牌进行OEM生产，倘若伊利控股长富，就可以遏制竞争对手的产能扩张。　　若合作成功，更多的二线品牌将成为伊利的整合目标，甚至不排除控制其他一线品牌的可能。然而，事实并非一帆风顺，时隔不到半年，两个合作项目均已发生反复，双方在股权价格上仍未达成共识。目前，伊利已经决定在乌兰察布自建生产基地，首期总投资1.8亿元、日处理牛奶1000吨的工厂已经开工。与牛妈妈的合作前途未卜。　　如果收购失败，伊利的扩张速度会受到一定的抑制。　　伊利用了20年时间成为中国最大的乳制品企业　　1983年，伊利只是一个街道小厂，有一个很土气的名字“回民奶食品厂”。作为国营红旗奶牛场的一部分，当时工厂有固定资产40万、职工80名、年利税4万元。　　1993年，已经初具规模的回民奶食品厂整体进行股份制改造，以定向募集方式设立“内蒙古伊利实业股份有限公司”。1996年初，伊利股票在上海证券交易所挂牌（股票代码600887），首次公开发行人民币普通股1715万股，募集资金1亿元；此后，公司于1997年和1998年先后实施配股，并于2002年增发新股，通过首发及再融资，公司从市场共募集资金13.35亿元，为公司的快速成长创造了资本条件。　　2003年，伊利的销售收入超过光明，成为国内最大的乳制品企业，产品覆盖液态奶、冰淇淋和奶粉等多种乳制品，销售收入和净利润分别达63亿元和2亿元。2004年，伊利销售收入继续增长39.3%，其中液态奶、冰淇淋和奶粉分别增长46.6%，24%和39.6%，同时，伊利继续保持中国乳业的龙头地位，三大品类产品的产量分别达到130万吨，24万吨和4万吨，市场占有率分别达到为19%、23%和7%。　　伊利创造了连续20年高速增长的奇迹，根据公司的统计，从1983年至1993年，伊利净资产总额增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。而1993年股改后的十年里，伊利的销售收入从1994年的1.02亿元猛增至2004年的87.4亿元，复合增长率高达56％。上一篇:伊利优酸乳竟“早产”20天下一篇:伊利QQ星携手央视打造儿童“欢乐快车”
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