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雀巢隐身术

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包必达制造了无处不在的雀巢，却希望人们产生“并不存在”的错觉　　对食品公司来说，没有哪一种危机对公司声誉的侵害胜过消费者对食物质量的怀疑。2005年，当今世界上最大的食品公司，雀巢(Nestle SA)在它版图上增长速度位居第二的中国市场遭遇了重大的信任危机。　　2005年5月，浙江省工商局公布的儿童食品质量抽检报告称雀巢金牌成长3+奶粉的碘含量超过国家标准，连续两个月，云南、上海、北京分别爆出碘超标事件。由于退货不及时，雀巢成为反全球化情绪的发泄对象。11月，其在意大利召回污染奶制品的事件再次殃及它的中国形象。　　雀巢的中国业务自1999年以来开始赢利，此后五年的平均增长率为20％，高于同期食品工业10％的增长。2004年，大中国区的销售额增长了13％，达到107亿人民币，去年的公关危机直接反映在这一数据上：13％缩水至7.5％。　　但是，雀巢当今掌门CEO包必达（Peter Brabeck Letmathe）对此并不沮丧。2005年8月31日，来到北京的包必达公开表示，通过发布新产品，他有理由期待雀巢在中国市场的反弹。　　包必达为什么不怕？　　答案来自雀巢高调的财报：2004年销售额为870亿瑞士法郎，净利润67亿瑞士法郎，比2003年同比增长7.5%；2005年上半年全球销售额435亿瑞士法郎，比2004年同期上涨2.4％，净利润增长32.4％，有机增长率达5.2％。　　答案还来自雀巢在全球投资者心目的新形象。　　2005年，雀巢在苏黎世股票交易市场上的股价上涨了18%，将其市值提升至1090亿美元，而对手联合利华(Unilever)同期只上浮了14％。2004年，雀巢股价下跌3.7%，而此前的五年，该股价没有实际增长。　　形象的改变很大程度上要得益于雀巢的股票回购计划，但在更深层的意义上，近年来，62岁的包必达着力打造了一个全新的雀巢。这家成立于1867年、靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司正在努力把自己转变为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。　　“从公司建立的那天起，科技就扮演着重要角色。”包必达对《环球企业家》强调说，为了在2006年到2015年保持5.5%-8%的有机增长率，雀巢的研发投入将从总投入的1.65%增长为2%-3%。　　从很多方面看，包必达治下的雀巢都是一个叛逆者。　　【包必达违约】　　1997年，包必达的前任海尔姆特•穆歇（Helmut Maucher）临近退休时，有一天突然问包必达：“你最想做什么？” 时任雀巢副总裁的包必达回答说：“坐你的位子。”几个月后，穆歇宣布包必达为自己的接班人。　　穆歇是位商业奇才。1981年他出任CEO时，雀巢正身患多元化错乱症，甚至进入了宾馆和饭店的经营。穆歇履新的第一把火，就是关闭赔钱的买卖，并把矿泉水、冰淇淋和宠物食品确定为公司的主营业务。　　随后，雀巢上演了一场并购狂欢。1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier），这笔交易到现在尚未了结。另外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢纳入旗下。　　就这样，雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。包必达继任后，继续了这项以大为美的事业。2001年，包必达以103亿美元买下了美国著名的宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大的宠物食品制造商。　　不过，随之而来的还有停滞不前的股价以及不大令人满意的回报率。有分析师预测，雀巢未来的收购可能带来更低的收益率。形势逼人，时任首席财务官的沃尔夫冈•雷岑博格（Wolfgang Reichenberger）甚至警告说要么采取新的模式，要么拆分公司。　　包必达并不打算为这个强势逻辑所屈服，他坚信规模和运营效率互不排斥，换言之，他要证实大象善舞。　　当初，包必达接过CEO权杖时，为了确保雀巢的核心价值不动摇，两代掌门人列出了一张在内部公示的清单，上面写着不可更改的原则，其中最重要的两点是：网络技术不会在雀巢扮演重要角色，后者更关注的还是员工、产品及多年苦心经营的品牌；其二是分权式管理，以更好地适应各地偏好，和不同地域的客户建立情感联系。　　坚信规模和运营效率互不排斥的包必达会怎样继续他和前任的约定？首先，变“分权”为“集权”，成了包必达新政的第一要务。　　雀巢开始以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有四个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司，已经触碰到了扩张的天花板。于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力整合在了一起。　　为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。　　与此同时，包必达扮演起冷酷的成本杀手角色，他关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，为此2001年雀巢节省了40亿瑞士法郎。此外，为了在2006年以前节省60亿瑞士法郎，雀巢还制定了三大项目——在降低制造费用的“Target2004＋”计划，欲减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”，以及野心勃勃的全球业务卓越计划（Global Business Excellence）。　　至此，包必达算是彻底地摈弃了与前任签订的继承条款，全球业务卓越计划即是雀巢投资2亿美元与SAP合作，后者将帮助雀巢建立全球统一的IT平台，规范包装的代码，并提供更为精确的原材料和库存数据。　　SAP的副总裁托马斯·包尔（Thomas Baur）对此颇为感慨：“这是让世界上最大的大象翩翩起舞”。　　不过，新模式的实施过程并不顺利，以前各区域的管理者好似分封诸侯，如今要中央集权，各地的经理要么轮岗，要么请辞。包必达的改革招来了不少怀疑。持异见者称这套资源计划系统最早也要等到2010年才能实现。还有抱怨说，类似于雀巢这种巨大而庞杂的公司，没有人能把管理结构搞得如此扁平。　　但事实上，包必达为雀巢引入IT平台，对其内部混乱的数据管理会有极大改进。以前各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有50种不同的代码；而相对独立的采购模式致使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同一种香草支付超过20种的不同的价格。原因很简单，就是内部代码不一致，相互间完全不能参照。若不出意外，IT平台的建设将在明年之前完成，届时，雀巢的舞步会更加轻盈。　　这样一来，IT平台的应用使雀巢更轻松地以收购方式扩大规模，2005年12月19日，雀巢宣布用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream，以期扩大它在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场。　　而且，包必达既然胆敢打破前任的游戏规则，当然有他的理由。IT平台建设的同时，他已经为雀巢的未来挖掘到了更为锐利的制胜武器。【新菜单】　　包必达上台后，创立了统一的营养部门，把以前的临床营养部、运动营养部以及婴儿食品部整合在了一起。此外，雀巢还希望开拓保健领域，并和握有26%股份的欧莱雅(L·oreal)合资兴建了一家公司，开发具有美容效果的营养食品。　　其实，把营养作为雀巢下一步驱动价值增长的来源，并非包必达独具慧眼，而是现今各大食品公司应对消费者责难的普遍选择（详见附文《以营养的名义》）。具有营养这一特征，产品售价即能提高40%之多。无疑，贴上营养的标签，对于利润空间日渐穷尽的雀巢而言，具有柳暗花明又一村的战略意义。　　目前，雀巢在全球雇用了3500名研发人员，每年近6亿美元的研发费用中约有五分之一用于营养食品的开发。而在过去的5年中，雀巢在48个国家推出了600余种全新的或者重新配方的产品，例如在水、酸奶、谷物甚至冰淇淋中加入碘、矿物质和维他命。　　不过，在营养学的实践上，雀巢需要解决一个悖论：全球化的公司，但并不存在所谓全球化的消费者，世界各地民众的口味相差甚远。 “大规模的工业生产如何能满足个人基因的需求呢？实际上我们更多地是制定针对个体的营养计划。”包必达对《环球企业家》表示。对此，1968年进入雀巢的包必达有着切身的体会。　　他的第一份工作是每天驾驶卡车绕过阿尔卑斯山，把冰淇淋送到各个超市和咖啡店，两年后被派往政权动荡的智利。接着，包必达先后出任雀巢委内瑞拉和厄瓜多尔公司主管，他的革新举措使得当地的业务面目一新。阔别阿尔卑斯十八年后，包必达返回雀巢瑞士国际总部。此时，他已从卖冰淇淋的销售员转变为一名坚定而果敢的公司领袖。　　多元文化的熏陶，使包必达对营养问题形成了独特看法：“日本人多年来都是以吃碳水化合物为主，如果你用牛奶和奶酪改变了他们的习惯，你就改变了他们的新陈代谢。”同理，爱斯基摩人98% — 99% 的能量来源于肥肉，而他们从未遇到过任何脂肪问题。　　包必达把这种观念和雀巢全球化的分权制结合起来，就产生了拥有超过200种不同口味的雀巢咖啡：俄罗斯人喜欢口感极重的咖啡，而这可能会让西欧的消费者作呕。　　作为一项10亿美元业务，奇巧巧克力纳入雀巢旗下后，被视为对付马氏（Mars）巧克力棒的利器，后者是全世界最受宠的糖果。　　奇巧的全球化旅程始于2002年，从东欧起步，逐渐遍布美国、拉丁美洲、中国、日本、澳大利亚、印度、泰国等市场。　　与可口可乐等典型的全球化产品不同，各地的奇巧配方是差异化的。俄罗斯的奇巧要比保加利亚的小，巧克力也比较粗，不如德国的奇巧甜,在日本，草莓味的奇巧最受欢迎。每个变种都经过了对当地人口味的周密的市场调查。　　这就是全球数千名研发人员的工作，从口味到包装，雀巢的营养学需要定制服务。为此，雀巢还把研发任务延伸到公司之外。目前，雀巢在全球拥有262个科学出版物，103个与世界各地大学科研机构的合作项目，另外，从2004年开始，雀巢的国际营养大会已经举办了两届。　　不可否认，雀巢是当今世界最优秀的公司之一。全球平均每秒有4000杯雀巢咖啡和418只奇巧巧克力被享用。而看起来，IT技术的统一应用也和全球化的口味之间形成了精巧的平衡，包必达只等光荣退休就好了。　　雀巢没有软肋么？有的——市场策略。事实上，中国的奶粉危机就可以看作其市场策略的失利，而那款颇具野心的益菌营养补充食品LC1在欧洲的意外折戟则更是明证：先是把LC1所含的益生菌用在了抵抗痢疾的新产品上，模糊了益生菌的公众认知形象。另外，广告攻势也出了问题，似乎更多是把LC1作为药品而不是酸奶来推介。迷糊的消费者当然不会买账，无奈之下，雀巢把LC1从许多欧洲国家的货架上撤了下来。　　LC1并不会影响雀巢的转型决心，但是，要成为一家提供健康、营养的专业公司，雀巢有必要正视自己的软肋。相对于那些千人一面类型的全球化公司，雀巢专注细节的扩张计划更需要在市场策略上做出调整。上一篇:两则经典广告凸显纳爱斯转型下一篇:波司登：品牌竞争的核心是文化理念
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